Alle SMI-Unternehmen beschäftigen einen CSO – aber nur die Hälfte hat direkten Zugang zum Top Management

Drei Viertel aller derzeitigen SMI-CSOs sind demnach in den vergangenen drei Jahren eingestellt oder in die Rolle befördert worden, insgesamt ist bei allen der 20 Unternehmen des SMIs eine Person in der CSO-Rolle zu finden. Bislang sind 55% von ihnen auf Vorstandsebene angesiedelt – und haben damit eine entsprechende Entscheidungsmacht. Unabhängig von der Position des CSOs gibt es in 55% der SMI-Unternehmen eine eigenständig agierende Nachhaltigkeitsabteilung.

SMI-CSOs bilden Zweiklassengesellschaft
Insgesamt unterteilt sich das Feld der SMI-CSOs in zwei Gruppen: CSOs mit Anbindung ans Top-Management (CSOs with impact) und CSOs, denen der Zugang zur obersten Führungsebene fehlt und ein limitiertes Mandat haben («CSO lights»). Mittels eines Strategy&-Modells lassen sich die CSOs nach Einfluss und Tätigkeitsbereich noch weiter differenzieren: In keinem Unternehmen des SMI übernimmt der CEO die Aufgabe des CSOs in Personalunion (Typ 1: CEO-CSO), in 11 SMI-Unternehmen ist die CSO-Rolle ebenbürtig zu Positionen wie etwa dem CFO direkt auf Vorstandsebene angesiedelt, oder ESG-Themen werden in bereits bestehende C-Level-Rollen integriert (Typ 2: C-Level-CSO). Während CSOs dieser Gruppe über die notwendige Schlagkraft

CSOs sollten in strategische Entscheidungen eingebunden und mit ausreichend Ressourcen ausgestattet sein. Nur so können sie den nötigen Wandel innerhalb ihrer Organisation vorantreiben und durchsetzen.

Peter Gassmann, Global Leader Strategy&

verfügen, um ESG-Ziele eigenständig in der Unternehmensstrategie zu verankern und interne Prozesse sowie Geschäftsmodelle anzupassen, fehlt den CSOs der zweiten Gruppe dieses Gewicht. Die CSO lights machen derzeit 35% SMI-CSOs aus. In 8 SMI-Unternehmen leitet der CSO zwar eine eigene Abteilung, ist jedoch kein Mitglied des Vorstands (Typ 3: Standalone CSO). In der Folge sind diese CSO lights auf andere Geschäftsbereiche angewiesen und müssen Allianzen bilden. In einem weiteren Modell, das sich in keinem Unternehmen der SMI-Unternehmen findet, werden CSOs in Kerngeschäft, etwa die Produktion, eingebunden und versuchen diese auf ESG-Kriterien zu trimmen (Typ 4: Core Business Function CSO). CSOs, die lediglich unterstützenden Abteilungen wie HR oder Communications angegliedert sind und über sehr begrenzten Gestaltungsspielraum verfügen (Typ 5: Support Function CSO), sind in SMI-Unternehmen ebenfalls nicht zu finden. «Die ESG-Transformation ist inzwischen in der Wirtschaft angekommen: Alle SMI-Unternehmen haben bereits eine CSO-Position geschaffen, in denen die vielfältigen Nachhaltigkeitsaspekte zusammenlaufen», sagt Dr. Peter Gassmann, Partner und Global Leader bei Strategy&. «Das Schaffen einer solchen Position ist allerdings lediglich der erste Schritt. Genauso wichtig ist die Integration des CSOs ins Kerngeschäft. CSOs sollten in strategische Entscheidungen eingebunden und mit ausreichend Ressourcen ausgestattet sein. Nur so können sie den nötigen Wandel innerhalb ihrer Organisation vorantreiben und durchsetzen.»

Kein One-Size-Fits-All CSO
Ein Blick auf die Demographie der SMI-CSOs legt nahe, dass die Unternehmen bei der Besetzung der CSO-Position besonders grossen Wert auf langjährige Unternehmenszugehörigkeit und eine entsprechend grosse Kenntnis der Unternehmensstrukturen sowie ein belastbares internes Netzwerk legen. 85% aller SMI-CSOs wurden intern auf ihre Stelle befördert. Bei der Geschlechterverteilung dominieren die Männer: Lediglich 35% der SMI-CSOs sind weiblich. Bei den C-Suite-CSOs liegt der Anteil weiblicher CSOs bei 50%. «Die Rolle des CSOs hat sich in den vergangenen Jahren kontinuierlich weiterentwickelt und dabei rasant an Bedeutung gewonnen. Um notwendige Anpassungen des Business-Modells und der Prozesse vorantreiben zu können, muss die Rolle vielmehr für jede Organisation individuell zugeschnitten werden», unterstreicht Catarina Bjelkengren, Director bei Strategy& Schweiz. «Entscheidend ist dabei, dass die CSO-Position zu den spezifischen ESG-Herausforderungen des Unternehmens passt und die Organisationsstrukturen sowie die Kultur des Unternehmens berücksichtigt.»