Niemals eine Krise ungenutzt verstreichen lassen – Wie COVID-19 die Zukunft der Arbeit auch in der Bankenwelt neugestalten könnte – Teil 3

Die neuen Pandemieregeln haben uns dazu gezwungen, neue Formen der Zusammenarbeit schnellstmöglich zu akzeptieren und zu implementieren. Diese Chance müssen wir nutzen!

Was bedeutet das alles für Organisationen, die mit der neuen Normalität zurechtkommen müssen? Zunächst einmal ist es wichtig, die Faktoren zu betrachten, die Menschen dazu motivieren, sich effektiv in Teams einzubringen.

Aufbau von echten sozialen Netzwerken
Neben dem finanziellen Anreiz werden Teammitglieder durch viele andere Faktoren motiviert, wie zum Beispiel intrinsische Freude an einer Tätigkeit, das Gefühl, zu einer sinnvollen Sache beitragen zu können, mit interessanten Menschen in Kontakt zu kommen oder die Anerkennung durch Kollegen zu erfahren. Ein wichtiges Instrument für die Zusammenarbeit sollte daher ein echtes soziales Netzwerk sein, eines, das dafür geschaffen ist, brillante Ideen hervorzubringen und zu zelebrieren, anstatt Selfies und Selbstverherrlichung zu propagieren.

Mechanismen der Liquid Workforce
Die genauen Mechanismen dieser grenzüberschreitenden und fluiden Zusammenarbeit «Liquid Workforce» werden von der Art der Erkenntnisse abhängen, die angestrebt werden. Wird eine engere Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern erforderlich, ist ein transparenter Entscheidungsmechanismus unerlässlich. Während sich binäre Meinungsverschiedenheiten unter Umständen durch ein einfaches Votum oder eine Entscheidung des Teamleiters beilegen lassen, können differenziertere Unstimmigkeiten durch iteratives Feedback und diskursive Aussprachen besser gelöst werden.

Im letzteren Fall ist es wichtig zu erkennen, dass es bisweilen die ruhigste Person im Raum sein kann, die die interessantesten Dinge zu sagen hat. Sowohl in Offline- als auch in Online-Gruppen hat sich gezeigt, dass die kollektive Intelligenz der Gruppe abnimmt, wenn einige wenige Personen das Gespräch dominieren. Im Umkehrschluss verstärken Teammitglieder, die in der Lage sind, subtile zwischenmenschliche Hinweise zu erkennen und zu verstehen, die kollektive Intelligenz, wobei Teams mit einem ausgewogeneren Verhältnis zwischen den Geschlechtern auch dazu neigen, bessere Leistungen zu erbringen.

Auch innerhalb der Finanzbranche ändern sich die Anforderungen ständig, nicht zuletzt auch mit und durch zunehmende Digitalisierung. Tempo und Dynamik führen dabei auch zu einer steigendenden Komplexität.

Christoph Zollinger, Gründer Mindfire

Auch innerhalb der Finanzbranche ändern sich die Anforderungen ständig, nicht zuletzt auch mit und durch zunehmende Digitalisierung. Tempo und Dynamik führen dabei auch zu einer steigendenden Komplexität. Für die Zürcher Kantonalbank sind flexible und agile Arbeitsformen – gut ausgewählt und richtig angewendet – Basis für den weiteren Erfolg. Die Bank fördert entsprechend kontinuierliches Weiterentwickeln der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und hat zu diesem Zweck die bankinterne Lerninitiative «Give.Take.Learn» lanciert.

Wie weiter?
Mit Beginn des Corona-Schocks und dem nachfolgenden globalen Lockdown mussten sich kleine wie grosse Unternehmen rasch anpassen. Das Gebot «Untergehen oder Schwimmen», um den Betrieb unter solch schwierigen und aussergewöhnlichen Umständen fortzuführen, hat die Digitalisierung unserer Volkswirtschaften zweifelsohne beschleunigt. Die Frage lautet jedoch: Welche Art von Technologien wollen wir für die Transformation annehmen? Anstelle das «Business as usual» einfach nur in der virtuellen Welt nachzubilden, sollten wir vielmehr die Art, wie wir zusammenarbeiten, neu interpretieren, um kollektive Intelligenz zu fördern und Innovationen voranzutreiben.